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行业困境中的财务战略与企业转型——基于李宁和安踏的对比案例分析

 

 
□卢闯 (教授/博导)  杨馨怡(中央财经大学会计学院 北京100081)
◇中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1002-5812(2018)11-0006-03
 
摘要:文章以李宁和安踏两家具有代表性的本土体育用品企业为研究对象,分析了在面临困境的背景下,两家企业采取的财务战略与转型措施。通过对安踏、李宁2013—2015年盈利能力、收益质量、去库存策略、资本结构配置、发展战略的深度对比,得出两家企业战略转型出现差异的原因,阐明了财务战略、运营效率、现金流对企业战略转型的重要性,并对面临行业困境、寻求发展转型的企业提出几点启示。
关键词:行业困境 财务战略 企业转型
  一、引言
  2014年起,随着我国人民生活水平的提高及消费观念的转变,我国体育用品产业逐渐复苏,人们更注重体育锻炼,在健康方面的投入不断增多,体育用品市场竞争因而变得异常激烈,许多时装品牌也试图从健康运动概念中分一杯羹,ZARA、优衣库等纷纷推出运动系列产品,较为低迷的本土时装品牌更是借运动概念寻找新的增长点,体育用品市场已开始受到休闲服装市场的挑战,消费者对体育用品与时装的概念区分也渐渐模糊。
  本土体育用品行业的发展随着大环境经历了几次起伏,这之中有无数个安踏与李宁的缩影。2008年前后,体育用品行业借助北京奥运达到了发展的巅峰时期,曾被认为最有希望的民族品牌李宁在2010年达到营业收入顶点94亿元。2011年后,奥运带来的红利消耗殆尽,内需减弱、供给过剩使得以李宁为首的本土体育用品品牌面临周转困难、库存积压等问题,多数企业业绩下滑,有些甚至出现了严重亏损。面对困境,不同公司采取了不同的发展道路,各家企业改革措施的成功与否也在业绩上体现出来:李宁在2011年后的一系列转型措施使得企业持续巨亏三年,而安踏的举措却卓见成效,近年来逐渐超越李宁成为本土体育用品的龙头,并向国际巨头阿迪、耐克看齐。以2011年为界,安踏采取了何种策略,面临危机成功转型,超越李宁成为行业领导者?本土体育品牌应该如何在体育用品行业剧烈变化的环境中谋求发展?本文将一一进行探讨。
  二、安踏与李宁的对比分析
    (一)两家公司盈利能力与收益质量的“两极化”表现
    在营业收入表现方面,如表1所示,李宁体现出净利润方面的劣势,2013—2014年均为负值,稍有好转的2015年也仅能维持微弱盈利;安踏则持续三年将净利润维持在13—20亿元间并呈快速上升趋势。两家公司总营业收入由相差无几转变为一亏一盈,安踏总营业收入节节攀升,近两年增长率超过20%;在行业发展回暖的状况下,李宁总营业收入增长率则表现平平。净利润的巨亏及总营业收入落后表现出李宁正在失去市场份额,销售状况和市场表现不佳;而安踏在营业收入表现方面涨势迅猛,具有很高的成长性。安踏与李宁的市场占有率已产生了较大差异,相比之下,安踏不断扩大并牢牢锁定自己的目标消费者,而李宁逐渐丧失目标客户群,对市场的影响力减弱。(表略)
  在盈利能力方面,根据表2归集的2015年我国本土五大体育用品产业年报数据,安踏在许多方面都超过其他本土企业,销售毛利率、净利率分别为46.61%、18.77%,远高于行业水平,居五大运动品牌之首;反观李宁,虽然销售毛利率较为领先,但0.2%的销售净利率远低于行业水平,暴露了李宁与行业盈利能力间还存在着很大差距。
  从下页表3安踏与李宁的对比可以看出,李宁总资产报酬率远低于安踏,且在2013—2014年出现企业资产获取收益水平为负的情况,两公司在资本投入与收益间的平衡能力相差悬殊。在收益质量方面,两公司利用主营业务创造现金流的能力也差距甚大大,安踏经营活动产生的现金流量净额占营业收入值接近20%,几乎两倍于李宁,可见,安踏拥有更加稳定、充足的现金流。盈利能力与收益质量的对比暴露了李宁费用管理不善、运营模式低效、资产管理能力欠缺等问题;安踏对费用管理及经营管理的手段更为稳健、高效,且能够维持较高的收益质量,资产使用效率高。(表略)
  究其原因,从费用管理的角度来看,李宁与安踏在销售费用、财务费用方面的管理能力不同造成了两者盈利能力的差异,如表4所示,李宁销售费用占营业总收入的比重两倍于安踏,近三年均在40%左右;在财务费用投入方面,安踏远低于李宁,2015年其财务费用占总营业收入比重仅为李宁的三分之一,其对银行借款等有息借款的依赖性较低。(表略)
  从品牌塑造的角度,能够窥见两企业营业收入差异更深层次的原因,不同的资金投入比重体现出企业发展方式的差异,李宁与安踏的不同策略诠释了品牌塑造方式给企业带来的影响。
  安踏将自己的产品定位于大众能够消费得起的体育用品,其大多数基础产品面向的都是初级体育爱好者,这让草根品牌出身的安踏更接地气。在品牌发展领域,安踏采取较为谨慎的策略,迄今为止,安踏着重开发的运动领域专业用品主要集中在跑步、篮球、足球三方面,品牌开发的方式也渐趋成熟:先通过大手笔赞助体育赛事、体育明星获得消费者关注,再进行相关产品销售。值得肯定的是,其推出的一系列产品没有因与热点挂钩而进行过多价位上调,其价格并没有超出目标消费者的承受能力,这样让安踏和消费者的联系更为紧密,品牌形象塑造更加成功。安踏始终有明确的品牌定位,并能根据目标定位执行详尽有效的品牌形象塑造活动,虽然只涉及三方面的专业领域,但在不断细分市场,进行品牌差异化的道路上,安踏较高的判断力能提高资金使用效率,使各项费用的投入更加有效。
  李宁的定位相比安踏十分尴尬,长期徘徊于品牌定位中的李宁变化标志、口号,不仅导致大量客户群体流失,也使企业资金过多地投入各项费用、成本。2009年李宁进行国际化、年轻化的品牌形象塑造,通过换标志、换品牌口号将目标锁定于“90后”,在未细致研究群体差异的情况下盲目进行宣传推广,流失原有消费人群的同时也未能获得新目标客户的关注,反而因此占用了大量资金。为实现多品牌战略,李宁旗下囊括了李宁、乐途、红双喜、凯胜、艾高五个品牌,而其中任何一品牌的净利率都低于安踏品牌净利率,在核心品牌未占领市场时进行多品牌开发,带来了品牌形象的混乱,更使资源分散于广泛而无重点的多个品牌形象中。
    (二)去库存策略的明显差异
  如表5所示,在营运能力方面,李宁的存货周转天数、应收账款周转天数均高于安踏,安踏2013—2015年以较高的营运能力将企业业务运转维持在稳定范围内,应收账款周转天数在33—38天内,并于2015年降至33.02天,李宁则在三年间资金使用效率未有改善,应收账款周转天数约是安踏的两倍。(表略)
  两者在存货及资金利用方面的差距体现了企业去库存的效果,自2011年后,运动品行业的过量扩张使全行业面临着去库存挑战,安踏的成绩体现了其存货管理工作的卓越成果,资金占用时间短,更具竞争力;李宁常年波动且较低的营运能力指标则显示出其渠道管理多变、低效,去库存效果较差。
  在去库存的道路上,安踏与李宁都意识到了零售渠道的重要性,并采取了类似的思路,即进行零售转型,但却取得了略有差异的效果。在2014年,安踏零售导向策略趋于完善,已经具有成熟的经营模式。为避免库存积压,安踏在产品规划阶段就与上下游企业合作,通过完全的数据分享,使经销商和供应商能够实时了解市场销售状况,培养上游供应商对市场的敏锐程度,以生产出更符合需求的产品,并根据市场走向指导下游零售商进货,从产品链上整体降低了压货的风险;吸取了前期供需不平衡的经验教训,安踏始终保持着与合作方的高效交流,增加对市场的关注度,实现与消费者的直接对话,在研发产品前做好市场调研,同时优化产品研发周期,缩短产品从设计到上架的时间。能够取得这种优势很大程度上依赖于安踏并不过度迷信“轻资产”运营的表象,其在供应链建设方面将资产与外包结合,且自产产品占企业产品销量的较大份额。垂直整合的业务管理模式使安踏能够控制企业运营的每一个环节,在瞬息万变的市场中保持了较快的反应能力,产品策划的灵活度很高。
  2012年李宁实施的“渠道复兴”计划同样基于去库存导向向零售转型,通过扩张直营网络、削减经销商改善批发模式带来的弊端;同时,其也构建了需求预测、采购计划、零售运营的整合方案,这次渠道变革计划耗费了李宁约18亿元,但效果并不明显,李宁去库存问题并未得到解决,营运能力也未见起色。究其原因,首先是由于李宁前期库存过多,清理库存需要较长调整期;其次,区别于安踏的垂直体系管理,李宁长期以来实施的大经销商模式将生产与销售分离,2014年一举关闭了437家特许经销商,改革过快,使得原有的销售渠道发生了巨大改变,未培养起新的忠实客户,又断绝了老客户的购买渠道,经销商也在关店压力下打折促销,导致企业产品销量下降的同时获利大幅度减少;最终由于改革过于冒进、急于求成导致了高投入低回报的现状,安踏零售体系的建立花费了数年时间不断探索改进,最终完成了转型,而李宁企图用短时间高投入快速解决问题,在未对市场进行正确预估时盲目实施大规模产业转型,不仅失去了原有的客户群体,也极大地耗费了企业资本成本。
  (三)资本结构配置的不同选择
  企业的资本结构与偿债能力体现了管理层的管控质量,能够衡量企业财务风险。据调查数据,安踏资本结构较为稳健,资产负债率基本保持在30%以下,权益乘数不高于1.5,而李宁资本结构波动大,短期偿债能力较弱,财务杠杆高,权益乘数三年来均在2以上。显然,安踏具有更加合理的资本结构,财务杠杆较低,投资谨慎,严格控制公司发展方向;而李宁近年来资本结构波动大,反映了其发展方向上的不连贯,投资、筹资策略较为激进,面临更大的财务风险。
  探寻资本结构与偿债能力差异的深层次原因,我们可以从近几年的融资过程中发现,安踏保持了较为稳定的盈利能力,融资主要通过将每年每股净收益的67%左右作为留存收益,完成内源融资,所需成本忽略不计。健康的资金来源使企业资金充足,不需要过多外源融资为企业发展战略输血,因此财务费用负担轻,企业能够将财务杠杆维持在低位水平,近年来安踏权益乘数仅接近于李宁的二分之一,财务风险较小。
  而李宁则由于经营状况不佳,三年间每股基本收益均为负,无法完成内源融资,只能以外源融资艰难度日。先后采用了发行可转股债券、增发新股、出售子公司股权的方式来完成融资,所需成本包括券商费用、会计费用、律师费用等诸多消耗,相对内源融资,李宁为企业资金筹集付出了高额的成本,同时,过多的负债给企业背上了沉重的利息包袱,这使企业的发展越发艰难。几近安踏两倍的资产负债率体现出李宁较大的资金压力,在权益乘数、速动比率方面的表现也反映出李宁激进的筹资、投资策略带来的较高的财务风险。
    (四)本土化与国际化的战略差异
  企业制定发展战略时是先注重本土化还是偏重国际化,是应积极扩张还是稳扎稳打,面对进一步发展转型,李宁与安踏也交上了不同的答卷。
  在发展初期,安踏认识到自身品牌与国际品牌的差距,没有盲目模仿国际品牌发展线路,而是采取稳健策略,将目标消费群体定位在中低收入人群,先从国际品牌覆盖率较低的二三线城市全力拓展销售网络,牢牢围绕此类消费群体,树立品牌高性价比的良好形象;在体育用品发展的黄金时期,安踏也没有盲目进行海外扩张,而是利用自有的销售网络进行店面改进与渠道优化,避免了高风险的过度投资,能够在行业出现波动时及时做出反应,其战略布局使企业具有稳定广泛的市场,不盲目模仿国际品牌的玩法,把本土化推行到极致。
  而李宁的发展战略制定并不明确,在2008—2010年运动产业的黄金时期,李宁向耐克、阿迪等国际品牌看齐,将目标客户定位于一线城市消费群体,选择扩张一线城市销售市场,此时,国际知名运动品牌选择渠道下沉战略,极大地挤压了一线城市市场,李宁又在缺乏核心竞争力的同时设定了偏高的价格定位,彻底失去了其性价比优势;期间,对市场形式的误判导致李宁于2009年启动国际化战略,在国内市场还未站稳脚跟的李宁简单地实施海外出口策略,向海外出售具有中国元素的本土产品,带来的是滞销及损失。盲目扩张的冒进策略导致李宁消耗了过多资本,无力应对快速变化的国内外市场,在未解决内部运营问题时进行高风险的资本扩张,高估了企业的市场地位与经营现状,造成资源浪费及重复竞争,形成了如今的经营困局。
  三、思考与启示
  从2004年起的快速发展到2008年后的低迷,再到2014年的渐有起色,整个体育用品行业经历了跌宕起伏的发展历程。其中,乘着行业东风而爆发式增长的企业比比皆是,但是能够熬过其后的行业寒冬,健康地等来行业复苏的企业并不多见。在发展与变革中,安踏从小起步逐步做大做强,赶超李宁,而李宁却在经历了数次变革后危机重重,两个企业的不同境遇及应对措施给了我们启示。
    (一)财务战略应有效支撑企业战略转型
  企业在运营过程中面临的是一个复杂的综合体,风险和不确定性无处不在,且存在连锁反应,企业的整体风险取决于财务风险和经营风险。而财务战略和发展战略是企业发展中的两个关键环节,分别影响了企业财务风险和经营风险,相互作用,缺一不可。因此,企业战略转型中财务战略的有效支撑是必不可少的。
  其一,企业的发展战略转型意味着对公司定位的调整,往往蕴含着巨大的经营风险。因此,在战略转型过程中,能否保持稳健的财务结构、财务支出,控制财务风险,无疑是成功与否的关键。李宁在战略转型过程中,销售毛利率并不低于其他同类企业,净利润却大不如安踏,是由于其在财务管理中存在问题,导致公司赖以发展的大量资金消耗在财务管理环节,资源使用低效,进入了发展的死循环。
  其二,企业战略转型的过程是持续投入的过程,并非通过公司短期的大幅改革政策一蹴而就,企业应着眼于整体发展规划,以稳健的财务战略作为保障及坚强后盾,为公司的长期发展提供后续的融资空间。过于激进的财务策略或导致企业利息支出过多、现金流短缺,无法为企业发展持续保驾护航。
  其三,战略转型给财务战略规划带来更多的挑战,财务战略需要根据发展战略的要求因地制宜,在发展的不同阶段灵活调整、适应变化,而不能生搬硬套,一味模仿其他企业。
    (二)运营效率决定战略转型的成败
  在激烈的行业竞争中,多数同行业企业产品毛利率相差不大,企业寻求战略转型的过程在多数情况下也是提高运营效率的过程,其必然将销售净利率作为决定性因素,销售费用的控制成果和周转速度的快慢决定了公司的成败,也成为企业战略转型不可忽视的细节把控。安踏具有较低的销售费用率和较快的周转速度,这归功于其采取的零售导向策略趋于完善,已经具有成熟的经营模式。企业能够积极消耗库存积压,与零售商充分合作,对经营销售进行实时数据监控,取得了良好效果。而李宁则具有较高的销售费用率和较低的周转速度,其行的“渠道复兴”计划在时机不成熟的情况下,扩张直营网络,削减经销商造成了进一步库存积压、销售环节耗资过大,严重影响了周转速度及资金有效利用程度。
    (三)现金流是战略转型的核心要素
  现金是企业生存发展的血液。如果财务、经营管理保证了企业长期发展延续,现金流则是决定企业在市场中能否存活的关键。企业在战略转型中面临很多经营风险,这使其不得不关注现金流的创造能力,保证企业健康发展。在战略制定过程中,企业应充分调查、掌握行业特点,加强现金管控,形成高效的运营体系,提高周转能力,实现快速稳定的现金循环。
  安踏的发展给了我们很好的启示。一方面,通过灵活控制资本结构,减少利息支出,减轻现金流负担;另一方面,安踏具备了完整成熟的垂直整合业务管理模式和零售导向的营销策略,这一优势使其在销售环节和财务环节减少支出,提高现金的利用率和周转速率,在现有的销售毛利率不变的情况下获得了更多企业赖以转型的资金,创造了巨大的优势。Z
 
参考文献:
    [1]马运超.站在悬崖边的中国第一体育品牌——基于李宁公司财务报告分析[J].财会通讯,2015,(05).
    [2]祝继高,齐肖,汤谷良.产权性质、政府干预与企业财务困境应对——基于中国远洋、尚德电力和李宁公司的多案例研究[J].会计研究,2015,(05).
    [3]黄世忠.财务报表分析的逻辑框架——基于微软和三大汽车公司的案例分析[J].财务与会计,2007,(19).
    [4]张茹,汤谷良.速度支撑盈利:四家公司运营能力的案例思考[J].财务与会计,2011,(03).
 
封面人物:
    卢闯,男,中央财经大学会计学院,教授,博士生导师。财政部全国会计领军(后备)人才(学术类),财政部PPP专家,教育部经费监管事务中心工作专家,《会计研究》《南开管理评论》《管理评论》《中国软科学》等杂志匿名审稿人。近年来一直致力于公司财务与管理会计领域的学术研究,在《管理世界》《中国软科学》《会计研究》《中国会计评论》《南开管理评论》等期刊发表文章数十篇,主持国家社会科学基金重点项目和青年项目各一项。

文章刊登于《商业会计》2018年第11期

行业困境中的财务战略与企业转型.pdf
 

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